縱橫集－大池塘魚比較多?小池塘魚比較好抓?

縱橫集－大池塘魚比較多?小池塘魚比較好抓?經過了10多個小時的航程，飛機終於飛抵俄羅斯首都莫斯科的上空，這已是今年第3次拜訪這個交通擁擠、快速發展的大都市。在被冠上「金磚四國」的名號之後，走過冷戰頹敗的俄羅斯，不但風華重現，更快速躍身為全球投資人眼中閃閃發亮的淘金地。

相隔半個地球以外的巴西，過去2年的經濟景氣就像是當地的天氣一樣，著實熱到不行。2天前，和客戶到巴西首都聖保羅著名的烤肉餐廳晚餐，一頓飯的價錢在過去1年漲了一倍，但整個餐廳卻仍是座無虛席。

「金磚四國」是高盛投資銀行(Goldman Sachs)在數年前喊響的名號，吸引了全球目光注意巴西(Brazil)、俄羅斯(Russia)、印度(India)、大陸(China)4大新興市場的商機潛力，而近幾年，金磚四國的經濟成長表現，也的確沒讓外界失望。
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而在金磚四國之後，墨西哥、土耳其、伊朗、埃及、越南、哈薩克等新興市場，也成為分析師口中下一個具潛力的新興市場，而近來更開始有分析師將眼光放到世界另一端的非洲大陸，認為應及早布局南非、肯亞、坦尚尼亞、 奈及利亞等市場。

隨者經濟高速的成長，這些市場雖然可能蘊含無限商機，但當地物價、薪資、交通、及旅館價格卻也是水漲船高，不但墊高進入市場的成本及費用，在磁吸效應的魔咒下，市場競爭也轉趨激烈。

哪裏有錢賺，就往哪裏去，這是商場不變的定律。只是，放眼全球，面對拓展國際市場業務的多重選擇題，許多公司經常必須選擇決定切入的市場，但究竟該選擇怎樣的市場，卻也是許多公司苦惱不已的問題。

市場越大，商機就越大嗎？市場越小，競爭就越小嗎？到底什麼樣的市場是大市場？而多小的市場，才算是小市場呢？世界如此之大，究竟何處才是充滿奶與蜜的迦南美地？

大市場好？還是小市場好？

「大市場好？還是小市場好？」，這應該是許多公司剛開始要跨入國際市場業務第1個問題。

在許多公司心目中的大市場定義，可能是地理幅員遼闊、人口數量眾多、經濟成長率持續攀升等因素，小市場的狀況則可能相反。

就一般人眼中的大市場來看，可能是單一國家、也可能是單一區域性市場，例如美國、日本，或是整個歐洲市場，而這些被大部分公司定義為「大市場」的目標，其實都有一個共同點，就是進入障礙較高，競爭者較多。

就過去的經驗來看，經營大市場通常都需要比較長的時間，就是要一直丟資源、要展現出對市場的長期承諾(Commitment)，讓當地市場消費者與通路體系了解到：「你是玩真的！」，才能用時間換取空間，在當地市場逐步獲得注意。

通常大市場中的經銷通路商或是電信營運商，面對新進入市場的公司時，都會有一段觀察期，主要就是要看你能夠撐多久，在經營市場的過程中，會不會出紕漏、會不會捅漏子。所以，新進公司必須要證明自己的能力，不單是證明自有產品的能力，還要能證明你可以讓通路夥伴賺到錢，而這樣的過程必須用時間慢慢醞釀，在你證明自己的實力、證明自己很行之後，你就會發現，慢慢有人會主動找你談，而不是靠你自己一家家去敲門找別人談。

如果走到這個階段，那就代表你已經在這個市場獲得肯定、你的實力開始被重視，所以要好好掌握機會、並且篩選機會，因為這代表你開始可進入當地經銷通路或電信業體系中卡位，而且是一卡到位子就很難再被踢出來。

經營此類大市場的過程，其實就有點像時下台灣熱門的「星光大道」等選秀節目，你必須一關關證明自己的實力，而且是證明自己犯錯、出問題的機率低於其他人，當你走到前10強，甚至是前5強時，你就是已經可以出合輯唱片的準明星，你所卡到的位子，絕對是第11名、或第6名的人所無法企及的。

可能會有人問，經營大市場的過程是如此，但小市場就不是嗎？就不需要時間去耕耘，去證明實力嗎？答案是，當然需要。也常常有人會問：「小公司是不是就該從小市場開始做？」。

從小市場先開始練兵、或者是從國內市場先開始經營，其實都是很多公司發展國際市場業務的起步方式，認為若能在先在小市場或國內市場成功，就能複製成功模式到大市場或是其他國際市場。

但是，我必須要說的是，不要以為這樣的業務成功模式是可完全被複製的，因為每一個市場的消費習慣、產品需求、通路型態、政府管制、市場成熟度不盡相同，在多種不同變數交互影響下，直接套用複製業務模式並不見得完全可行。

所以，回到發展國際市場業務最根本的原點，就是要建立自有價值鏈體系的管理系統，也就是之前在【縱橫集】文章中持續討論的價值鏈(Value Chain)觀念，這些才是真正靈活操作國際市場業務的Knowhow。

對想進入國際市場的公司而言，建立自有價值鏈體系絕對是不變的基本功，而不論是「大市場」或「小市場」，所需付出的心力其實相去不遠，差別只在於進入障礙的高低，而這些進入障礙就是影響價值鏈管理難易度的變數。

當然，對一般資源有限的中小型公司而言，可能因為擔心口袋不夠深、實力不夠強，而無法在大市場中深耕卡位。不過，中小型公司因為資源有限，在開拓國際市場業務時更必須注意風險管理，但風險高低與市場大小不見得絕對相關，中小型公司不論是選擇大市場或是小市場，其實都應該要更專注聚焦(Focus)，先鎖定被明確定義出區隔的市場、建立自有價值鏈系統，做好該做的事，就會有機會繼續做下去，並且進一步做大。

不過，對於很多公司一直苦惱於「大市場好？還是小市場好？」的問題，我其實很好奇，這些公司真的清楚哪些是「大市場」，哪些又是「小市場」嗎？

俄羅斯只有莫斯科？　巴西只看聖保羅？　

在「大市場」與「小市場」的選擇題迷思中，很多時候會出現的狀況是，遠遠看這個市場可能覺得很大，但等到親身進去做之後，才發現並不如想像大。因為，當地市場可能需求還未成熟，或者是當地市場需求真的很大，但卻早已有很多競爭者存在，甚至是已經處於寡頭壟斷的狀況。舉例來看，南韓市場、日本市場真的很大，但卻早已是群雄割據的局面；而新興的巴西、印度市場商機潛力可觀，但卻可能根本買不起你想賣的產品，或者是需求還未進化成熟。

所以，用地理範圍、人口數量、經濟成長率、甚至是投資銀行發布的新興潛力市場報告做為判斷市場商機發展潛力的大小，其實仍會有盲點。

舉例而言，俄羅斯市場有80%的銷售來自莫斯科，很多人都以為只要做莫斯科就好了，所以，就有一群廠商全都擠在莫斯科市場殺價競爭、相互踐踏，在這樣的情況下，真的會有人在這個「大市場」中賺到錢嗎？

事實上，如果深入了解可發現，其實不是所有的銷售都一定要在莫斯科進行，之所以80%的交易在莫斯科發生，是因為大部分廠商重點都集中在莫斯科， 在俄羅斯其他地方沒有銷售及支援據點，當地小通路或客戶買不到東西，想買產品就只能到莫斯科來。

很多人看市場，或許都會看最多人注意的單一市場，例如看俄羅斯就是看莫斯科，看巴西就一定是看聖保羅，但這樣的想法與觀點其實就是陷入了以管窺豹的迷思。

以某家台灣品牌大廠為例，他們在馬來西亞就設了10多個點，其中當然包含馬來西亞的吉隆坡，對這家公司而言，在競爭者雲集的吉隆坡市場，當然是就傾全力與對手一拼高下，但同時，他們也在馬來西亞其他地區布點、提供比別人更好的支援服務體系，但他們的競爭對手卻沒有想到那麼多，一心只想到吉隆坡市場。

對這家台灣品牌公司而言，他們可以與其他對手在吉隆坡市場拼搏，投入大量的行銷資源，雖然可能因此在吉隆坡賺不到錢，但是在馬來西亞其他地區市場，因為在吉隆坡打響名號，再加上落實地方市場的通路支援服務體系，讓他們在其他市場不但順利攻城掠地拿下高市佔率，也在其他地方市場真正賺到錢。

在俄羅斯也是一樣的狀況，雖然所有競爭者眼中都只有看到當時市場銷售佔有率高達80%的莫斯科，但我們已發現，市場銷售集中在莫斯科的原因，於是我們決定採取不一樣的策略，把價值鏈延伸至莫斯科以外的其他城市，到了那裏，我們發現這些市場幾乎看不到其他的競爭者，因為大部分競爭者都已經擠在莫斯科殺得你死我活，但我們就是到這些地方去好好做，建立起我們的價值鏈體系，如經銷通路、支援服務、維修中心等等。而以目前來看，我們在莫斯科的銷售只佔俄羅斯市場 30~40%，其餘銷售量都是來自於莫斯科以外的市場貢獻，而我們也在俄羅斯打下足以成為主流的市場佔有率。以這樣的眼光來看，俄羅斯就真正是一個大市場，但這個大市場，絕對不是外界眼中被窄化的莫斯科而已。

市場大小不重要　清楚定義區隔才是關鍵　

在看市場大小時，很多小市場你以為規模很小，但若能在這個市場取得主流地位的佔有率，那麼，對你而言，這個市場就是一個大市場。在一個所謂的「大市場」中，單一公司就算做得再大，也可能因為外在激烈的競爭，很難獨佔或取得壓倒性的佔有率，但在小市場中的狀況就完全不同，因為市場競爭態勢非常透明清楚，競爭對手也不多，單一公司就有可能據地稱王，成為當地市場唯一獨大的廠商。

所以，你究竟要選大市場？還是小市場？其中也牽涉到公司如何看待一個市場？如何去做切割區隔？

很重要的一個觀念是，如果能在一個大國家或大區域市場中根據不同地域或客戶層次切割定義出很多個市場，而又能在這些小市場中卡位取得高市佔率，若能在這些小市場都佔到第1名的位子，加起來就能在整個市場成為第1名，這就是鄉村包圍都市的策略。事實上，很多台灣廠商其實已經在應用這樣鄉村包圍都市的策略，在很多特定單一市場有不錯的市佔率。

所以，當許多公司還在為「大市場好？還是小市場好？」的問題大傷腦筋時，其實或許應該靜心想想：大池塘裏的魚雖然比較多，但來撈魚、釣魚的人也多，你真的就能抓到比較多的魚嗎？小池塘雖然小，但魚真的有比較好釣、好撈嗎？

或許，重點不在於池塘的大小，而在於你到底有沒搞清楚這池塘裏的魚，究竟是什麼魚？喜歡吃怎樣的餌？該用怎樣的釣法？該怎麼拋餌？
(本文由曹安邦口述，記者陳慧玲整理撰寫，讀者若對文章內容或對相關議題需進一步討論交流，歡迎來信至irene.chen@digitimes.com信箱發表高見。)
曹安邦，現任友訊科技D-Link International總經理，負責巴西、俄羅斯、印度、中東、中南美等多個新興市場，參與資訊通訊產品業務行銷工作經歷超過20年。